Op 1 januari 2012 is het nieuwe Rijkswaterstaat organisatieonderdeel Verkeer- en Watermanagement (VWM) van start gegaan. Onder de taken van VWM vallen ‘operationeel verkeer- en watermanagement’ – taken die voorheen onder de regionale diensten van RWS vielen. Waarom deze opschaling naar een landelijke aansturing? Wat betekent het voor de praktijk van verkeersmanagement? En voor de samenwerking in de regio? NM Magazine sprak hierover met Karin Visser, de nieuwe Hoofdingenieur-directeur van VWM.
Trots vertelt Karin Visser dat ‘haar’ nieuwe VWM een van de eerste concrete invullingen is van het Ondernemingsplan 2015 van Rijkswaterstaat, dat half 2011 is uitgebracht. ”Het ondernemingsplan benadrukt een betere (uniformere) en slankere organisatie, met als belangrijke doelstelling om de operationele processen landelijk te organiseren en zo één Rijkswaterstaat te creëren. VWM pakt dat op voor operationeel verkeer- en watermanagement. Dit jaar zal VWM vooral in het teken staan van het opstarten en het uitvoeren van het in de afgelopen maanden opgestelde Verbeterplan. De bedoeling is dat deze overgangsfase in 2013 zal zijn afgerond, wanneer ook de natte operationele processen naar VWM komen.”
Maar waarom een reorganisatie? Welk probleem los je daarmee op?
“In de hele publieke sector geldt dat we de komende jaren met minder mensen ongeveer hetzelfde werk moeten doen. Dat is een opdracht vanuit de politiek. De uitdaging voor Rijkswaterstaat is om onze organisatie slanker te maken en tóch het serviceniveau overeind te houden. Maar we weten nu ook al wel dat dit niet overal zomaar gaat lukken.
Daarom nemen wij onze processen onder de loep om te kijken waar we dingen slimmer – dat betekent vanzelf: met minder verspilling – aan kunnen pakken. De managementfilosofie lean, ontwikkeld door het Japanse Toyota, is hierbij de leidraad. Volgens deze filosofie zijn drie elementen belangrijk. Ten eerste: wat verwacht de klant? Ten tweede: waar zitten verspillingen? De truc is om die verspillingen weg te halen, zonder de klant, in ons geval de weggebruiker, tekort te doen. En ten derde: met respect naar de mensen. Betrek ze erbij en benut hun kennis en praktijkervaring om processen beter te maken. Dit zijn de drie lean pijlers die we bij Rijkswaterstaat KR8 noemen [een afkorting van ‘Klantwaarde’, ‘Respect’ en ‘8 verspillingen eruit’ – red.]. Door het zo te benaderen, is de overgang naar VWM dus geen kille reorganisatie, maar een verbetering.”
Betekent dat dat er bij bijvoorbeeld verkeersmanagement op de weg nog veel ‘verspilling’ kan worden weggenomen?
“Ja. Maar: ik zeg daarmee niet dat het met verkeersmanagement niet goed ging. Integendeel! We richten ons als eerste op operationeel verkeersmanagement op de weg, juist omdat dat al goed georganiseerd is. Dankzij het zogenaamde Harten-programma zijn de werkprocessen binnen Rijkswaterstaat uitvoerig beschreven, wat ons nu in staat stelt om verbetermogelijkheden te identificeren en door te voeren.
Met hulp van de medewerkers is het gelukt in korte tijd veertien concrete verbeterpunten aan te wijzen die we ook allemaal gaan uitwerken. Eén voorbeeld is de mobiele werkplek voor weginspecteurs. Nu moet de inspecteur nog terug naar kantoor om zijn verslag te maken van een incident of om voor hem relevante informatie op te halen, maar met de mobiele werkplek kan hij dat gewoon vanuit zijn auto: hij logt direct in ons systeem in. Daarmee voorkom je de ‘verspilling’ van heen en weer naar kantoor rijden, zonder dat de klant eronder lijdt.”
Zijn die verbeterpunten typisch voor Rijkswaterstaat? De decentrale wegbeheerders worden immers geconfronteerd met dezelfde politieke opdracht.
“Een groot deel van de verbeterpunten heeft betrekking op dezelfde operationele werkzaamheden waarmee ook provincies en grotere gemeenten bezig zijn. Een aantal hanteert zelfs vergelijkbare operationele werkprocessen als wij, dus als er voor ons efficiëntiewinst is te behalen, zal dat voor onze partners waarschijnlijk ook gelden.”
Wat voegt de nieuwe landelijke organisatie Verkeer- en Watermanagement eigenlijk toe? Je kunt toch ook vanuit de Rijkswaterstaat-regio’s ‘lean’ gaan werken?
“Het een kan niet zonder het ander. Wil lean een succes worden, dan moet je je niet beperken tot de operationele processen. De cultuur moet om. De organisatie moet in álle lagen lean denken en werken. Er wordt bijvoorbeeld vrij veel overlegd: we vergaderen in tien regio’s [de regionale beheersgebieden van Rijkswaterstaat – red.] over ongeveer dezelfde onderwerpen en daarna hebben we het er nog eens landelijk over. Door de organisatie bij elkaar te brengen in VWM, kun je een groot deel van die ‘verspilling’ al schrappen.
Ook als we denken in klantwaarde, is met één organisatie winst te behalen. Je kunt eenduidiger opereren, wat zich bijvoorbeeld vertaalt in uniformiteit in onze uitingen. Met tien regio’s voor verkeersmanagement heb je toch al snel verschillen in werkwijzen.”
Dat lijkt een breuk met de regionale aanpak. In de afgelopen jaren is er juist zoveel geïnvesteerd in samenwerken in de regio! En niet voor niets: je kunt een regio als Noord-Holland toch niet vergelijken met Noord-Nederland?
“Dat is waar, maar ook binnen een regio zijn de verschillen vaak groot. In Noord-Holland bijvoorbeeld is de situatie op de Ring Amsterdam toch heel anders dan bij Medemblik. Net zoals er binnen de regio’s al ruimte was voor verschillen, zal dat met een landelijke verkeersmanagementorganisatie ook zo zijn.
Maar het overgrote deel van de processen is niet verschillend of hoeft dat niet te zijn – en juist daar gaan we ons op richten. Ik ga momenteel het hele land door. We vergelijken de werkwijzen in de verschillende regio’s, kiezen daar de beste uit en besluiten vervolgens: zo gaan we het voortaan overal doen. Mits het kán natuurlijk, maar ik verwacht dat dit vaker mogelijk is dan we nu denken.”
Volgens het Ondernemingsplan zal er ook een ‘kaderstellende dienst’ komen, waar een groot deel van de huidige Dienst Verkeer en Scheepvaart zal worden geplaatst. Hoe gaat de samenwerking met dat organisatiedeel eruit zien?
“Dat is nog lastig te zeggen, omdat we met VWM nog in de opstartfase zitten en die kaderstellende dienst pas vanaf 2013 in beeld komt.
Maar daar even op vooruitlopend: de beoogde kaderstellende dienst is strategisch en wij operationeel. Daartussen zit nog een heel tactisch veld. Van dat veld zullen we per deel moeten bepalen wie wat oppikt. Ik kan me zo voorstellen dat hele nieuwe ontwikkelingen bij de kaderstellende dienst komen. Maar als het gaat om het samenbrengen van ervaringen en daaruit de beste kiezen, zouden wij dat prima kunnen doen. Over die ‘herverkaveling’ gaan we nog afspraken maken.”
Even terug naar de beoogde verbeteringen. De kritiek die Rijkswaterstaat af en toe kreeg, was dat veel kansen voor de doorontwikkeling van verkeersmanagement bleven liggen. Hoe gaat VWM dat beter doen?
“Als je het hebt over kansen op een échte doorontwikkeling, zoals gecoördineerd netwerkbreed verkeersmanagement of coöperatieve systemen, dan zijn dat strategische vraagstukken – en die vallen buiten de scope van VWM. Natuurlijk zullen we over die grote veranderingen meepraten. Want persoonlijk denk ik ook dat er veel meer mogelijk is.
Maar om het even te beperken tot laaghangend fruit op ons operationele vlak, dan kan ik alleen maar herhalen wat ik net zei: de enige manier om dat te oogsten is om de hele organisatie lean in te richten, gericht op verbeteringen. Want de kunst is om al die ideeën die er al zijn, gewoon uit te voeren, daarvan te leren en als ze goed blijken te werken, gewoon door te voeren. In de nieuwe VWM-organisatie doen we dat door de medewerker die met een serieus verbetervoorstel komt ‘ondernemer’ te maken van zijn eigen idee. Ga het maar uitwerken, besteed er maar tijd aan! Hiermee stimuleren we actief dat zulke voorstellen worden opgepakt en dat ze meer dan voorheen worden benut.”
Wat gaat de ‘buitenwereld’ hier van merken? De decentrale overheden en wegbeheerders bijvoorbeeld?
“De bedoeling is dat we als één Rijkswaterstaat gaan werken vanuit efficiëntie en effectiviteit. In het LVMB [Landelijk Verkeersmanagement Beraad – red.] hebben de deelnemende wegbeheerders vanuit gemeenschappelijke opgestelde uitgangspunten aangegeven nationale effectiviteit en efficiëntie belangrijk te vinden. Vanuit deze gedeelde behoefte zullen we gezamenlijk moeten nagaan wat er mogelijk is om ‘over de regio’s heen’, nationaal, de krachten te bundelen. We hadden net al vastgesteld dat regionaal maatwerk nodig is.
Onze ambitie en intentie ten aanzien van regionale samenwerking vermindert overigens niet. Integendeel zelfs: ons nieuwe ondernemingsplan verwoordt deze ambitie tot samenwerking nadrukkelijk. Voor de gesprekken hierover is het essentieel dat deze gezamenlijk en gelijkwaardig plaatsvinden. Het LVMB zal hierbij een belangrijke rol spelen.”
En wat gaan de marktpartijen merken?
“Niet zoveel, denk ik. We blijven gewoon doorgaan met verkeersmanagement als inhoudelijk speerpunt, dus de omvang van de werkzaamheden voor marktpartijen zal niet minder worden. De aard van de werkzaamheden zal wel veranderen. Doordat een groot deel van de huidige regionale verschillen wegvalt, zal er op de langere termijn minder maatwerk nodig zijn.”
Niet in de laatste plaats: wat gaan de weggebruikers van de nieuwe VWM merken?
“Ons maatschappelijk commitment en onze dienstverlening blijven overeind, dus in dat opzicht zal er voor de klant weinig veranderen. Eerder maken we nu de weg vrij voor een betere dienstverlening, doordat we ons constant de vraag blijven stellen: wat wil de klant en hoe kunnen we ons werk beter doen?
Ik merk ook dat we met onze lean-aanpak veel positieve energie losmaken in de Rijkswaterstaat-organisatie. Er is echt een ‘met elkaar’-gevoel ontstaan: we zijn wat met elkaar aan het opbouwen. Als we die energie niet alleen richten op het huidige veranderproces, maar ook op onze klant en onze ketenpartners, komt dit de dienstverlening uiteindelijk ten goede.”